どこを歩けばいいかワケワカメな状態だった
社長・経営者の幸せの最大化のために
ビジネスの勝ち筋を言語化し、最適化し
経営課題を右腕として全方位で解決。
あらゆる分野に精通する
社外COO（経営課題解決ファシリテーター）な
「さわちゅう」こと、澤田隼人です。
ビジネスをもっと、エンタメに！
東京出張なわけだったんですけども・・・
ひっさびさに降りた駅で、迷う。苦笑
というのも・・・
C4出口を目指しているのに
一見するとC4出口の案内が見当たらん。
んでもって
カラーコーンと看板で規制されてて
しかも、看板の内容がシンプルなんだけど
わかりにくくてどこを歩けばいいのやら・・・
車両進入禁止の表示はあるけどね…⛔️
右側を・・・歩けば良いんだよな？？？
ともあれ、なにか問題があったからこそ
こんな規制対応をせにゃならんわけで・・・
ご対応された皆様、
いつもありがとうございます。
感謝の想いを込めて🙏🙇🏻♂️
自分の都合の良いように解釈
Aiで生成した感があるって
言われましたけど・・・
ガチもんです！笑
めっちゃくちゃファジーな内容で
これ、人がいっぱいいるときには
どうなるのか見てみたいけども…
いい感じに仕上げてください
なるべく早めに対応してくださいお客さまに寄り添ってください
もっと積極的に提案してください
こういうのって会社の中だと
結構あったりする。意外と、普通。
でもこういうのって社外COO的には
めっちゃくちゃ怖かったりする。
人は、曖昧な言葉を
自分に都合のいい意味へ
翻訳してしまう
んだよねぇ・・・💦
社長の「なるべく早く」は今日中。
営業の「なるべく早く」は明日まで。
制作担当者の「なるべく早く」は今週中。
お客さまの「なるべく早く」は
もしかすると30分以内かもしれない😂
まぁ、だれも悪くないわけで。
コトバの意味がファジーすぎるだけで。
ただ、この小さなズレが積み重なると
恐ろしい結果になることも多い。
クレームになる。手戻りになる。
値引きになる。残業になる。退職になる。
まぁ、利益率を下げるほうこうにしか
進んでいかないわけですよ。
先日もあったんですけども
スライドはパワーポイントで。
印刷したものを4部持ってきて。
って、言われたんですけども・・・
いや、スライドは16：9？4：3？
動きのあるものは入れていいの？
会場にあるのはWindows？
印刷はフルカラー？ノート形式？
それともそのまま印刷？
っとか、めっちゃくちゃ疑問が
わきまくってくるわけですよ・・・。
ま、結局のところボクがなんでも
対応できるようにしておくってしか
方法はないわけなんだけど・・・
要件定義ってめっちゃくちゃ大事。
…システム開発だけじゃなくって
マーケティングそのものだからね👍️
要件定義の本当の役割
C4出口への案内を見つけたときに
一種の感動を覚えましたが・・・
カラーコンで隠れてますけど
これ、仕様上、大丈夫なのかしら？？？
他の案内も隠れてますが😂
要件定義っていうと
細かく仕様を決めることって
思われがちなんだけども・・・
半分正しい。
でも、本質はちょっとちがいまして。
要件定義っていうのは
誰が、どんな状態になれば
成功なのかを言語化して
共有すること
これが本質なわけ。
たとえば「問い合わせを改善する」という
要件定義があったとすると・・・弱い。
何をもって改善なのかも
さっぱり分からないわけで。
…こういうの、多いけどね。苦笑
営業時間内に届いた問い合わせには
2時間以内に一次返信する。すぐに回答できない場合でも
『確認中であること』『回答予定時刻』
『担当者名』を返信する。
って、要件定義するとどう？
ちゃんと行動できそうでしょ？
良い要件とは、読んで理解できる
文章ではないのです。
読んだ瞬間、次の行動が
決まる文章レベルにしておく。
これが要件定義には
めっちゃくちゃ重要なのです。
マーケティングでも同じ。
広告を読んだ人が
「へぇ」「なるほどー」
で終わってしまってはモッタイナイ。
広告費用の無駄遣いですから。
（これもめっちゃくちゃ多いけど）
これ、私のことだ！
ちょっと問い合わせしてみよう！
試しに買ってみよう！
Best for me!という想いを抱かせたら
ちゃんとアクションまでしてもらわんと。
お客さまに行動してもらってこそ
広告には意味がある。
だからこそ、要件定義なのです。
社内の指示だって同じよ。
社内マーケティングですから。
社内的に使えば、要件定義は
従業員を動かすための
コピーライティングです😉
見えるところに顕在化したもの
これ、日本人のボクですら
理解しにくいんですけども…
片側通行ではなく
右側通行にしれくれれば
分かりやすい…かなぁ😑
看板上部にある記号が
イマイチ伝わらない…
直感的じゃないんですよね。。。
Webサイトとかでよくあるんだけど
何をどう申し込めばいいか分からない💦
料金がよく分からない💦
問い合わせ後の流れが分からない💦
契約後に何が起こるか分からない💦
…めっちゃくちゃあるんです😂
こういう会社の中をよーく観察すると
かなりの確率で社内的にも
おんなじようなことが起きてる。
誰が判断するのかわからない。
どこまで担当者が
決めていいかわからない。何をもって完了なのかわからない。
例外が起きたとき
誰に相談するかわからない。
という有様なんだけども・・・
カスタマージャーニーの混乱は
社内オペレーションの混乱が
表面化したもの
だったりするのよね😀
マーケティングというと
広告、SNS、SEOなんかを
思い浮かべるわけなんだけども。
忘れちゃいけないのは
マーケティングとは
リーダーシップである
ということ。
より良い未来にお客さまを
導くのがマーケティングなわけ。
だからこそしっかり
その道程を定義してあげて
混乱のないように導く。
顧客が商品を知る。問い合わせる。
買う。使う。質問する。
継続する。紹介する。
この一連の流れで
次に何をすればいいの？
という瞬間をなくし続ける。
最も地味で、最も強い
マーケティング改善の施策です👍️
シンプルな要件定義の方法
誤解されたくないからって
詳しく、長々と説明すると
余計に伝わらなくなる。
っていうか
読まなくなる。苦笑
このブログも長い長いって
言われるけども・・・
（いや、結構、一瞬で読めるけど。苦笑）
顧客対応とかで
前にも説明しましたよね？
ってなっていたら、要注意。
必要なのは情報量じゃないのよ。
判断に必要な情報だけが
正しい順番で正しい時機に
用意されていること
これにつきるのです。
詳細であることと
複雑であることはまったく違う。
優れた要件は詳しいけど
タイミングがよく、迷わない。
ここを目指さないとね👍️
社内的な要件定義をつくるときに
最低限、整えておきたいのは・・・
目的：なぜやるのか
対象：誰のためなのか
責任者：誰が最後まで持つのか期限：いつまでなのか
成果物：何ができれば完了なのか判断基準：
何をもってOK／NGとするのか例外処理：
想定外が起きたら
誰がどう判断するのか
だいぶシンプルなんだけど
要点はしっかり押さえてる。
既存顧客をフォローしてください
という要件定義だけなところが
めっちゃくちゃ多いわけなんだけど
今月購入した顧客へ
購入7日後までに
担当営業が電話する。目的は不満の早期発見。
困っていること、期待とのギャップ、
追加で欲しい支援の3点を確認し
CRMへ当日中に記録する。強い不満がある場合は
営業責任者へ即日共有する。
って要件定義しておけば
アクションも明確になる👍️
人が変わっても再現できる。
んでもって
再現性が高くなるほど
マーケティングは強くなる。
スター営業マン一人だけが
売れる状態から普通の人でも
一定以上売れる状態へ変わる
っていうのは要件定義があってこそ。
社長のアタマの中こそ言語化する
社長と話していると
「うちの社員は動かない」
という話になることがある。
でも、現場を見ると違うことも多い。
社員が動かないのではない。
社長の頭の中にしか、正解がない。
つまり、要件定義がアタマの中。
これじゃあ、動きにくい。
社長は10年、20年その業界にいる。
だから一言でわかる。
ところが従業員には
その背景情報がない。
普通わかるだろうってのが
めっちゃくちゃ危険で危ない。苦笑
ま、だからこそボクが社外COOとして
社長のアタマの中にある要件定義を
言語化して、現場が実行できるコトバにする。
会議体、KPI、担当、期限、
そして、業務フローへ落とす。
昔からこうだからという盲点に巻き込まれず
第三者の目で曖昧さを発見しながら実行する。
「なぜですか？」
「誰が決めるんですか？」
「それ、数字でいうとどの状態ですか？」
経営者の代わりに動くってのもあるんだけど
盲点の可視化と、不可の可能化をするってのが
社外COOであるボクの大切なミッション👍️
社外COOって社長が忙しすぎるから
頼まれるってのもおおいんだけども。
もちろん、それもある。
でもさらに価値を実感できるのが
売れ始めた会社、人が増え始めた会社、
事業が複数になった会社とかなのよ。
共通しているのは
社長の判断回数が急増している
ってこと。
創業期は「あうんの呼吸」で
みんな動けるわけですよ。
でもね
10人、20人、50人になると
それでは壊れるわけで。
経営者の頭の中にある暗黙知を
言語化して誰でも再現できる仕組みに
変えなければならないのです。
このとき・・・
社長自身が全部やろうとすると
社長が会社最大のボトルネックになる。
だから社外COOとしてボクが
戦略をオペレーションへ落とす。
優先順位を整理する。
責任者を決める。会議を設計する。
数字を見る。現場の詰まりを取る。
そして経営者を本来やるべき
未来づくりへ戻しつづける。
社外COOって単純な業務代行
じゃないわけですよ。
会社の経営OSを
社長とともに作り上げる。
地道なオシゴトです😉
Success leaves clues.
そんなことを考えながら
四苦八苦しながらホテルへと
無事にたどり着いたボクでした。
…現在地、ゴールは分かってるけど
道のりがわかりにくいと
めっちゃくちゃ大変だ。。。
いつもありがとうございます。
感謝の想いを込めて🙏🙇🏻♂️
哀（AI）ちゃんが超訳してみた
Problem（問題）
なるべく早くやってほしい。
いい感じに仕上げてほしい。
もっと積極的に動いてほしい。
こうした曖昧な言葉は、
会社の中で驚くほど普通に
使われているものよ。
でも、人は曖昧な言葉を、
自分に都合のいい意味へ
自然に翻訳してしまう。
社長のなるべく早くと、
社員のなるべく早くでは、
時間の感覚が違ってくる。
その小さなズレが積み重なり、
手戻りや残業を増やして、
会社の利益を静かに削る。
社員が動かないのではない。
動ける言葉になっていない。
そこが本当の問題なのよ。
Affinity（共感）
社長からすれば、
これくらい分かるだろうと
思うこともあるわよね。
十年、二十年と仕事をすれば、
一言聞くだけで背景まで
自然に理解できるものよ。
でも、社員にはその経験も、
頭の中にある前提条件も、
すべて共有されてはいない。
だから指示したはずなのに、
思った通りに動いてくれない。
そんなズレが生まれてしまう。
これは社員の能力だけの
問題ではないことが多いの。
正解が見えていないだけよ。
動かない人を責める前に、
動けるだけの言葉があるかを
確認する必要があるわ。
そこを整えれば、
会社の動きはもっと滑らかに
変えていくことができる。
Solution（解決策）
必要なのは、
細かく長い説明ではないわ。
行動が決まる要件定義よ。
最低限決めるのは、
目的、対象、責任者、
期限、成果物の五つ。
さらに判断基準を決め、
想定外が起きたときの
相談先まで明確にする。
例えば問い合わせなら、
営業時間内に届いたものへ
二時間以内に一次返信する。
すぐ回答できない場合は、
確認中であることと、
回答予定時刻を伝える。
良い要件とは、
読めば意味が分かる文章では
まだ足りないのよ。
読んだ瞬間に、
次に何をするか決まる文章。
そこまで具体化するの。
Benefit（利得）
要件が明確になると、
社員は迷う時間を減らして、
すぐ行動できるようになる。
誰が判断するのか。
どこまで決めていいのか。
何をもって完了なのか。
それが分かっていれば、
確認の往復や手戻りは減り、
仕事の速度も上がっていく。
人によって解釈が変わる
状態も減っていくから、
仕事の再現性も高くなる。
スター社員だけができる。
そんな属人的な会社から、
普通の人でも動ける会社へ。
さらに社長への確認も減る。
社長が会社最大のボトルネックに
なることも避けやすくなる。
要件定義は管理ではない。
人と利益を守るための
会社の経営基盤なのよ。
Evidence（証拠）
曖昧さを具体化すると、
行動の違いは一目で分かるわ。
既存顧客をフォローする。
それだけでは担当者ごとに
行動が変わってしまう。
今月購入した顧客へ、
購入から七日後までに
担当営業が電話をする。
確認する内容は、
困りごと、期待との差、
追加支援の三点にする。
内容はその日のうちに
顧客管理へ記録して、
強い不満は即日共有する。
ここまで決めてあれば、
誰が担当しても次の行動を
同じように選びやすくなる。
数字と期限を入れるだけでも、
曖昧な指示は再現できる
仕事へと大きく変わるのよ。
Contents（全体の要約）
曖昧な要件定義は、
会社を静かに壊していく。
派手には壊れないから厄介よ。
なるべく早く。
いい感じに。
積極的にやってほしい。
そんな言葉が迷いを生み、
確認と手戻りを増やして、
残業と利益低下につながる。
必要なのは、
詳しく長い文章ではないわ。
行動が決まる言葉よ。
誰が、何のために、
いつまでに、何をするのか。
何をもって完了とするのか。
ここまで言語化すれば、
社員は迷わず動きやすくなる。
会社の再現性も高まっていく。
人が動かないのではない。
動ける言葉になっていない。
最重要なのはここよ。
Offer（提案）
まず社内で使われている
曖昧な言葉を一度すべて
拾い出してみるといいわ。
なるべく早く。
しっかり対応する。
いい感じに仕上げる。
こうした言葉を見つけたら、
誰が読んでも同じ行動に
なるところまで具体化する。
期限を数字で決める。
責任者を決める。
完了条件を決める。
例外が起きたときに、
誰へ相談するのかまで
言葉にしておくことね。
これだけでも、
社内の迷いや確認作業は
かなり見つけやすくなる。
まず一つの業務からでいい。
曖昧さを具体化する習慣を
会社に入れてみて。
Narrow down（絞り込み）
特に必要なのは、
会社が売れ始めてきた社長。
人が増え始めた社長よ。
創業期なら、
少人数のあうんの呼吸でも
なんとか回ることがある。
でも十人、二十人と増えれば、
社長の頭の中だけにある正解では
会社は回らなくなってくる。
事業が増えて、
判断することが増えて、
社長が忙しくなっている。
社員への説明や確認に、
毎日かなりの時間を
取られているなら要注意よ。
戦略はある。
でも現場への落とし込みが
うまくいっていない。
そんな会社ほど、
社外COOを使う意味がある。
曖昧さを外から見つけられるから。
Action（行動）
まず今日、
社内でよく使っている指示を
一つだけ選んでみて。
その指示について、
目的、対象、責任者、
期限、成果物を書き出す。
さらに、
何をもって完了なのか。
例外時は誰が判断するのか。
そこまで言葉にして、
社員が読んだ瞬間に
動けるか確認してみるの。
それでも言語化できない。
社長の判断が減らない。
現場の迷いも消えない。
そんな状態なら、
社長の頭の中にある暗黙知を
外へ出す必要があるわ。
社外COOと一緒に、
戦略を実行できる言葉へ変え、
会社の経営基盤を整える。
曖昧さを放置しないこと。
それが会社を強くする
最初の一歩になるわ。
・社外COOに興味はあるけど
どうなのかよく分かんない。
・社外COOを活用してみたいけど
どうすればいいか分かんない。
・社外COOを頼むかどうかは分からんけど
一度、澤田と話をしてみたい
というような要望に答えまして、社外COOの導入をお考えの方に45分間の初回無料面談のタイミングを設けることにしました！真剣に自社の事業推進・業績アップをしたい方はぜひ、この機会にご相談下さい。
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