猛ダッシュで課題と仕事を処理していた
社長・経営者の幸せの最大化のために
ビジネスの勝ち筋を言語化し、最適化し
経営課題を右腕として全方位で解決。
あらゆる分野に精通する
社外COO（経営課題解決ファシリテーター）な
「さわちゅう」こと、澤田隼人です。
ビジネスをもっと、エンタメに！
大学院の課題がめっちゃ多い。。。
今月末が提出期限なので。。。
んでもって
朝から差し込み、差し込みで
緊急の案件も多く・・・。
全部午前中に、なんとかする👍️
というのも絶対に変えられないアポが
午後に入れられたものですから・・・。
そう
娘ちゃんの背泳ぎの特訓😂
テストにむけてなんとかしないと
いけない状況にさらになりまして⋯
本当はMBS6のDAY4として
復習のために確保してあった
時間なんだけどなぁ。
娘ちゃんのためなら、しょうがない😂
オトナこそ学び続けよう
MBS6を3日間、集中して受講。
ほとんど電話・連絡がこなかったので
クライアントには感謝しかない。
⋯来週はMBS2を受講してます。笑
お盆明けはMBS1を大阪でですが。
MBSで集中した状態だったので
娘ちゃんの特訓でもそのまま集中。
フリーダムで泳いでいるプールは
娘ちゃんが追突しない＋追突されない
っていうことにめっちゃ集中力を使う。
自分だけで泳いでいるほうが
はるかに楽にしているわけです😂
で、娘ちゃんには基本である
浮くことをしっかりカラダに覚えさせる。
体感覚ってメッチャ重要だからねー。
コトバで言っても２年生は
なかなか理解できないし
言ったことも忘れるしね。。。
でも、吸収力はすごい。
結構、ちゃんと浮けるようになる。
さすが、我が娘ちゃん。笑
オトナもちゃんと学習しないと。
体感覚で理解して、コトバでも理解して
フォーカスを変えて、行動を変える。
そのためにボクはMBSに行き
大学院にも行ってるわけです☺️
（ブログセミナーにも⋯）
ボクタチは優秀な人材が離れないように
魅力的なリーダーであり続ける必要がある。
現代の状況からすると、さらにさらに。
尊敬される人か？学び続けている人か？
共感される人か？好感される人か？
魅了できるリーダーであるためには
学び続けるのが第一歩なわけですよ。
MBSシリーズのスタートは
MBS1で、テーマは経営の言語化。
中でもド初っ端が【哲学】です。
そもそも大学のど初っ端は
神学、医学、法学、哲学。
だからこそボクはこの4分野を中心に
学び続けているわけです👍️
普通の人間は社会の枠組みの中で
生き続けているからこそ
自分の環境を客観的には見にくい。
今、どういう環境・立ち位置にいて
自分の現在地を把握するためには
複数の視点で見ることが不可欠。
GPSだって複数の衛星を使うし
なんなら他の衛星だって活用して
カーナビなんかは現在地を把握してるし。
複数の視点、価格的な視点を使うのが
メタ認知能力を強化するには不可欠。
だからこそ
社会科学系とか人文科学系の
学問を学ぶことには
非常に大きな意味があるのです。
即効性のたる知識やテクニックを
学び続けるってのも大事なんだけど
廃れていく速度も早いわけで。
S字カーブを急速に登れば
急速に落ちるというのは
社会科学的に明らかですし。
基礎的・普遍的な学問は
学習するのにコストはかかる。
でも
思考力であったり
問題解決能力を
圧倒的に高めてくれる。
あらゆる局面で人生に役立つ
普遍的なチカラになる。
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オトナの学び＝盲点の可視化
社長・経営者が学び続けるのは
なにも知識人になるためじゃない。
会社ってのは社長が見えてる範囲でしか
動くことができないわけですよ。
つまり・・・
会社の未来を過去の成功体験から
解放するために学び続ける。
経営者の認識が古くなれば
会議の問が古くなる。
採用基準が古くなる。
さらに
顧客への提案も古くなる。
⋯これを業績が落ちまくってからしか
気がつけなかったら⋯不幸でしかない。
昨日までの正解は
今日には制約にもなりうる。
生火は答えを増やすよりも
自分は何を当然だと
思い込んでいるか
つまり
盲点の可視化
をするための行為なのよね。
でね、本当に学んでいる経営者は
意思決定のスピードが早い。
迷わなくなるから。
判断の軸がしっかりしているし
なんなら育成され続けているから。
昨日も受講中に決めきって
めっちゃ指示をだしてる経営者、
いっぱいいたわけなんですけど☺️
トレンドとかテクニカルってのは
変わるものなんですけども
しかし
人が動く原理、価値が生まれる構造、
信頼が積み上がる構造・条件ってのは
変わらない普遍のパターンがある。
そこをしっかり軸として持ち
判断し続ければ変化の中でも
常に正しい判断ができる。
会社の成長限界を書き換えろ
ほんと学び続ける経営者がいる
環境に身を置けるのはありがたい🙏
クライアントの皆様には感謝しかない。
真摯に学び続けている経営者って
ほんとうに素敵です。（自画自賛。笑）
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会議とかでとくにそうなんですけども
社長が「自分はもう分かってる、知ってる」
っという顔をした瞬間・・・
社員は質問をしなくなる。
⋯っていうか、話すらしなくなる。苦笑
逆に社長が
面白いねー！
詳しく教えて！
まず、やってみようか！
って言える社長だと
社内で知恵が集まる。
経営者の姿勢はコトバによって
素早く組織へ伝染していく。
ほんと社長のコトバひとつで
業績が変わるんだよねぇ。
本を読んだ。
セミナーに出た。
資格をとった。
これだけでは経営者としては
学んだことにはならない。
自分のコトバで話せる
このレベルまで言って初めて
経営者は学んだということができる。
ただし、これはあくまでも一単位。
単位をどれだけ積み重ねても
上限はないわけです。
社長が自分のコトバで
説明ができるようになったとき
社長の学習は組織の技術になり
やがて事業になり、成長していく。
社員は業務改善のために学ぶ。
でもね
経営者は会社の未来を
更新するために学ぶ。
経営者の学習とは
会社の成長限界を
書き換える行為
なわけですよ。
売上の限界、組織の限界。
採用の限界、◎◎の限界。
この原因は外的要因じゃない。
経営者がもっている
「問い」の限界が出てるだけ。
正しい問いをするには
学び続けるしかない。
組織を自律化し、自動化
学習を続ける経営者ほど
自分んが正解を出す
回数・瞬間が減っていく。
というのも学んでいる経営者は
答える人から問いをデザインする人へ
変わっていくから。
質問の質が人生を変える。
質問の質が会社を変える。
社員が社長・経営者の答えを
待ち続けている会社って
実は多いんだけど
それだと
社長の処理能力・範囲が
会社の成長限界となる。
一方で
きみはどう見ているの？
顧客はどんな人で、何を求めてるの？
変えてはいけない原理原則はなに？
と経営者が問える会社では
組織全体が考えはじめ
自律化し、自動化する。
経営者の学びは
知識を増やすことではない。
自分がいなくても
正しい判断が生まれる会社を
つくることなのよ。
そして最終的には、
経営者自身が会社の中心から
少しずつ消えていく。
それってのは
存在感を失うことじゃない。
経営者の思考・思想が
組織全体に行き渡った証拠なのよ。
知識量は問題ではない
でね・・・
同じ学ぶ経営者でも
差が出ることがあるんです。
最も差が出る理由は・・・
学んだことを
経営の仕組みに
変換する技術の差
なんですよね☺️
知識量じゃないのよ、
大事なのは変換率。
自分のコトバにするってのは
変換のファーストステップ👍️
そもそもなぜセミナーに行くのか
言語化できていないと学習効果は
大幅に減ることになるわけで。
変換できるものがなくなってたり
そもそも得られてないってことも
多かったりするわけで💦
だからこそ
解決したい課題を明確にして
質問に変換しておく。
そして
その問いをもってセミナーに出る、
本を読む、現場を見る。
問いを持った瞬間から
学びは資産を形成する。
問いのないインプットは
単なる娯楽になったり
無駄遣いになることが多い。
でね、変換効率が一番高いのは
学んだ直後なんだよね。
学びから時間がたてばたつほど
鮮度が確実に落ちていく。
だからこそ
学んだら48時間以内に
ちいさなことで良いから実践する。
そして、どういう結果がでるか
反応をチェックしてみる。
学んだことがジブンゴトになっているか
ということをチェックするには
言語化できているか、話してみる
っていうのが一番良い。
理解できたつもりの知識は
長く説明したくなる💦
でもね⋯
本当に理解した知識は
短くシンプルになる。
例えば⋯20秒で説明できるまで
言葉をシンプルにすることができるか。
顧客は商品を買うのではなく
変化（未来）を買う会議の目的は報告ではなく
意思決定である採用とは能力を見ることではなく
未来を一緒に背負えるかを見ること
20秒で理解できれば
それが会社の共通言語になる。
共通言語ができると判断が速くなる。
社員が毎回、社長の意図を確認しなくても、
これは、顧客の変化（未来）につながるか
これは、意思決定のための会議か
と、自分で判断できるようになる。
自律化で、自動化、ね？
コトバにして伝えることは
知識を組織のOSに変える行為なのよ。
だからこそ、学び続ける必要が
経営者にはあるのです。
What do concentrates it is important.
そんなことを考えながら
娘ちゃんとの特訓を終え
MBS6の復習開始なボクでした。
⋯その間に大学院の授業が
リアルタイムで挟まるという。。。
哀（AI）ちゃんが超訳してみた
Problem（問題）
経営者が過去の成功体験に頼るほど、
会社の問いは古くなり、判断も鈍くなる。
会議も採用も顧客提案も更新されない。
成果が出ている間は、
その問題になかなか気づけない。
けれど市場も顧客も変わり続けている。
会社は、社長が見えている範囲で動く。
つまり、経営者の認識の限界が、
そのまま会社の成長限界になるのよ。
売上が伸びない。
社員が自分で考えない。
新しい挑戦がなかなか生まれない。
その原因を外部環境だけに求めても、
会社の未来は変わらないわ。
本当の問題は、問いが古いことなのよ。
Affinity（共感）
ベンチャー企業の経営者ほど、
毎日、膨大な判断を求められる。
学ぶ時間が足りないのも当然だわ。
現場を動かし、顧客に向き合い、
採用や資金繰りまで背負っていれば、
過去の経験に頼りたくもなる。
それは怠慢ではないのよ。
会社を守ろうとしてきたからこそ、
確立した型を簡単には捨てられない。
けれど、昨日までの正解が、
今日から会社を縛る制約になる。
経営とは、そんな皮肉なものよ。
だから、自分を責める必要はないわ。
必要なのは、答えを増やすことではなく、
自分の問いを更新することなのよ。
Solution（解決策）
経営者の学びは、
知識を集めるためにあるのではない。
会社の未来を更新するためにある。
まず、解決したい経営課題を一つ決める。
次に、その課題を問いへ変える。
そして、問いを持ったまま学ぶのよ。
学んだ内容は、自分の言葉にする。
長い説明ではなく、
20秒で話せるまで短く整える。
さらに、学びを寝かせてはいけない。
48時間以内に小さく実践する。
会議でも、採用でも、提案でもいい。
問いを変え、言葉にし、実践する。
この3段階を繰り返せば、
学びは経営の仕組みに変わるわ。
Benefit（利得）
問いが変われば、判断が変わる。
判断が変われば、社員の動きが変わる。
社員が変われば、組織が動き始める。
社長が答えを出し続ける会社では、
社長の処理能力が成長限界になる。
それでは、会社は大きくなれないわ。
社長が問いを設計できるようになると、
社員は社長の答えを待たなくなる。
自分で考え、自分で判断し始める。
判断の軸が共通言語になれば、
社長が細かく指示を出さなくても、
正しい意思決定が生まれるようになる。
経営者の学びが組織へ行き渡れば、
会社は自律し、成長速度も上がる。
社長は未来の仕事に集中できるのよ。
Evidence（証拠）
本文には、売上が何倍になったという、
具体的な成功データは示されていない。
だから、都合のよい数字は作らないわ。
ただし、成果へつながる基準は明確よ。
学んでから実践するまでの時間は、
48時間以内と定められている。
さらに、理解できているかどうかは、
20秒で説明できるかで確認できる。
長い説明は、理解不足の可能性がある。
成功を測る数字も決められるわ。
会議で生まれた意思決定の数。
社長への確認回数が減った数。
そして、社員が自分で判断した数。
この数字が増えているなら、
学びは組織の力に変わっているのよ。
Contents（全体の要約）
経営者の学びは、
物知りになるための行為ではない。
会社の未来を更新する経営そのものよ。
過去の成功体験を疑い、
今までとは違う問いを持つ。
そこから新しい判断が生まれる。
学んだ内容は、自分の言葉に変える。
そして、48時間以内に実践し、
結果と反応を確かめる。
その言葉が会社の共通言語になれば、
社員は自分で考え、判断し、
組織は自律して動き始める。
最重要なのは、問いを変えることよ。
経営者の問いの限界を超えた時、
会社の成長限界も書き換わるわ。
Offer（提案）
まずは、今の会社が抱えている課題を、
一つだけ選んでみることね。
売上でも、採用でも、組織でもいい。
次に、その課題について、
自分が当然だと思っている前提を、
言葉にして並べてみる。
そして、前提を疑う問いをつくる。
今の判断は本当に正しいのか。
別の見方はできないのかと考える。
一人で考えると、
過去の成功体験から抜けにくいものよ。
それは能力ではなく、構造の問題だわ。
外部の視点を持つ社外COOと、
問いを整理し、言葉に変えれば、
学びを経営へ実装しやすくなるわ。
Narrow down（絞り込み）
今のやり方を変える気がないなら、
社外COOへ相談する必要はないわ。
過去の成功体験でも経営は続けられる。
けれど、会社の成長が止まり、
社員の判断も遅くなっているなら、
放置するほど問題は深くなる。
自分が答えを出し続ける経営から、
社員が自分で考える経営へ変えたい。
そんな経営者には支援が必要よ。
知識を増やすだけではなく、
学びを言葉と仕組みに変えたい人。
会社の未来を本気で更新したい人。
その覚悟がある経営者だけが、
社外COOを右腕として活用すればいい。
中途半端な相談では意味がないわ。
Action（行動）
最初に、会社の成長を止めている課題を、
一つだけ書き出してみる。
曖昧なままでは、何も変わらないわ。
次に、その課題について、
今の自分が持っている問いを書く。
答えではなく、問いを書くのよ。
その問いを、社外COOへ共有する。
会社の現状と、理想の未来と、
変えたい判断を言葉にして伝える。
相談の目的は、答えをもらうことではない。
経営者自身の問いを磨き、
組織が動く形へ変換することよ。
学びを48時間以内に実践し、
会社の未来を動かし始める。
成長限界を書き換えるなら、今よ。
・社外COOに興味はあるけど
どうなのかよく分かんない。
・社外COOを活用してみたいけど
どうすればいいか分かんない。
・社外COOを頼むかどうかは分からんけど
一度、澤田と話をしてみたい
というような要望に答えまして、社外COOの導入をお考えの方に45分間の初回無料面談のタイミングを設けることにしました！真剣に自社の事業推進・業績アップをしたい方はぜひ、この機会にご相談下さい。
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