Macが1時間に1回は強制再起動モードな
社長・経営者の幸せの最大化のために
ビジネスの勝ち筋を言語化し、最適化し
経営課題を右腕として全方位で解決。
あらゆる分野に精通する
社外COO（経営課題解決ファシリテーター）な
「さわちゅう」こと、澤田隼人です。
ビジネスをもっと、エンタメに！
…シゴトをするなってことか？
って思いつつ😂笑
ただ、外でシゴトをしているときには
調子が良いんだよね・・・ってことは
なんかの外付ディバイスが調子悪い😅
Anker Prime ドッキングステーションで
Thunderbolt 5の1本で接続しているから
その先を追わないといけない・・・
で、抜いたり差したりしていたら
結局のところ、Timemachine用の
HDDがイカれていたことが発覚😂
よりによって・・・
まぁ、製造年月日をみたら
2015年になっていたんで
完全に寿命ですが😂
むしろ、よく持ってたな。。。
バックアップを支えてくれてました。
HDD、高いのよ。。。
２年前の4倍ぐらいのお値段。
完全には壊れてなさそうなので
テレビかなんかに接続するかな。。。
いつもありがとうございます。
感謝の想いを込めて🙏🙇🏻♂️
混ざってるのがヤバすぎる
まぁ、比較的ケーブル類とかは
くちゃくちゃにならないように
きちんと整理はしてるけども…
使っているうちに段々と
なぜか絡まったりするけど💦
一本一本抜いて
ヤバいディバイスを特定👍️
中小零細会社でもそうなんだけど
経営者にとって最大の敵ってのは
問題の多さじゃないんだよね。
問題・課題がごちゃまぜ
っていうのがまずいわけで💦
売上が落ちた。従業員が動かない。
幹部が育たない。資金繰りが気になる。
新規事業も進めたい。
そして、社長の頭の中では
一つの巨大な不安の塊に
なっていたりするんだけども。
ここで、多くの社長は
もっと考えようとする。
もっと頑張ろうとする。
もっと自分が動こうとする。
しかし、それが逆効果になる
ってことが多いわけですよ😂
必要なのは、思考量を増やす
ってことではなかったりする。
思考の解像度を上げる
こっちのほうが重要だという
場面が多いのです。
そのための最強の武器が
切り分けるチカラなんですよね。
経営者のリーダーシップとは
すべての問題を自分で解決する能力
じゃないわけよ。
複雑に絡み合った現実を整理し、
何を決め、何を任せ、
何を捨てるかを明らかにする能力。
これが本質なわけですよ。
経営者には物事を俯瞰することが大切
っていわれているんだけども
ここに落とし穴がある。
すべてはつながっているのは
間違いのない事実なんだろうけども。
会社の問題は相互に影響する。
売上が落ちれば利益が減る。
利益が減れば投資を控える。
投資を控えれば人材が育ちにくくなる。
人材が育たなければ売上が伸びない。
見事な悪循環なわけ💦
でもね
この全体像だけを眺めていると、
結局、どこから手をつければいいのか
わからなくなるなるわけですよ。
だからこそ、優れた経営者は
一度つながりを断ち切る。
売上の問題なのか
利益率の問題なのか。
従業員の能力の問題なのか
仕事の設計の問題なのか。
戦略が間違っているのか
実行が足りないのか。
社長が決めるべきことなのか
現場に任せるべきことなのか。
このように切り分けることで
初めて打ち手が見えてくるのです👍️
全体を見る力と
部分に分解する力。
この両方があって初めて
経営は動き出す。
俯瞰だけでは評論家。
分解だけでは作業者。
その二つを行き来できる人が
リーダーなわけですよ💪
人を責めてる場合じゃない
会社で問題が起こると
経営者はつい人を見てしまう💦
あの部長は動きが遅い
あの従業員は主体性がない
あの幹部には経営者意識が足りない
しかし、本当にそうなんですかね？？？
動きが遅いのは
決裁権限が曖昧だから
かもしれない。
主体性がないのは
自分で決める機会が
与えられていないから
かもしれない。
経営者意識が育たないのは
必要な数字が共有されていないから
かもしれない。
つまり
人を責める前に、構造を疑え。
これが重要👍️
もちろん、個人の能力や適性が
問題になることもあるんだけども。
でもね
仕組みを検証せずに人を入れ替えても
同じ問題が再発する可能性が高い。
もし、この社員が優秀だったとしても
同じ問題が起こるとしたら
何が原因だろう？
この強力な問いに答えてみる。
人の能力という説明を
いったん保留することで
組織の設計ミスが見えてくる。
社外COOのボクは
こういう質問をしてるわけ。
経営者と現場の両方から
一定の距離を置くためにもね。
社長の思い込みを整理する。
従業員の不満を事実と分ける。
そして、誰かを悪者にするのではなく
組織が動く仕組みに落とし込む。
当事者だけでは見えにくい構造を
第三者の視点で発見し
再構築してるのです💪
放置すべきは放置する勇気を
まぁ、ありとあらゆる問題が
勃発する感じではあるものの…
会社には、常に問題がある。
完璧な組織など存在しない。
にもかかわらず
すべてを改善しようとすれば、
従業員は疲弊し社長は判断力を失う。
目標・目的に関係ない、
直結しないってのが
「問題」なので・・・
実は放置してもOK😂
…直結してしまう「課題」は
解決しないといけないんだけどね。
少なくとも問題は
現場レベルで解決すればOK。
っていうか、解決すべきもの。
優れた経営者は
課題解決の達人である前に
問題を放置する達人
でもあるのです。
重大な不利益や安全上の問題、
法令違反などを放置してよい
という意味ではないんだけども。
A：今すぐ対処しなければ
重大な損失につながる課題B：将来の成長のために
計画的に解決する課題C：現場が解決すればよい問題
D：現時点では、
あえて手をつけない問題
特に重要なのはCとD。
経営者の胆力が表れる。
何でもやる会社は、
結局、何も際立たない。
経営とは
やることを決める仕事である
と同時に
やらないことに
責任を持つ仕事なのです。
経営者は常に常に
正しい決断をしなければならない。
そう思っている人は多い。
しかし、正解が見えない時代に
毎回完璧な判断を下すことなど
不可能でしかないのです😂
だからこそ
意思決定を二つに切り分ける。
一つ目は
やり直しが難しい決断。
大規模な設備投資。
重要な事業売却。長期にわたる契約。
こうした判断には慎重さが必要だ。
二つ目は、
小さく試して、修正できる決断。
新しい営業トークを一週間試す。
新商品を既存顧客十社に提案する。
会議の進め方を一か月だけ変える。
こうした判断まで
社長が延々と悩む必要はない。
例えば・・・
新規事業の立ち上げで
成功するかどうかを議論する代わりに
十万円以内で何を検証できるかを考える。
すると、答えが変わるわけよ。
意思決定が予言から実験になる。
優れた経営者は
未来を当てようとするのではなく
未来から早く学べる仕組みをつくる💪
この発想があるだけで
組織のスピードは変わるのです。
社外COOとして
ボクがやってるのは
経営者の大きな構想を
小さく検証できる実行計画へ
分解すること。
社長は進む方向を示す。
社外COOは、仮説、担当、
期限、検証方法を明確にする。
その役割分担が機能すると
アイデアは会議室から現場へと
移動し、稼働し始める。
決めることを峻別できるか
経営者の成長を
左右する分岐点ってのが
あるわけなんですけども。
多くの社長は忙しくなると
誰かに仕事を任せたいって
考え始めるのですが・・・
単に作業を減らすだけでは
経営者としての進化にはつながらない。
大切なのは、社長の仕事を
次の３つに切り分けることだ。
① 社長にしか決められないこと
経営理念、事業の方向性、
重要な投資判断、誰と事業を進めるか
② 社長が方向を示し、他者が実行できること
営業戦略の具体化、部門間の調整、
事業計画の進捗管理、組織運営の改善。
③ そもそも社長が関与する必要のないこと
明確なルールで判断できる日常業務や
権限委譲できる細かな承認。
ここで恐ろしいのは
③ばかりに時間を使っている経営者が
意外に少なくないんだよね。。。
細かな仕事は
すぐに成果が見えるから
自己肯定感だけは上がるのよ汗
承認すれば、一件片づく。
トラブルを解決すれば感謝される。
一方で
未来の事業を構想する仕事は
すぐに成果が見えない。
だから、ついつい
後回しになるわけですよ。
社長の忙しさは
必ずしも経営への貢献度を
意味しないわけで。
むしろ、社長が忙しすぎる会社ほど
重要な意思決定が滞っている可能性がある。
ボクに社外COOを頼むことの
本質的な価値は
単なる業務代行じゃない。
社長の頭の中にある構想を具体化し
組織の実行を前進させ
社長が本来向き合うべき
経営課題に集中できる環境をつくる
ってことなんだよね。
社長の時間を空ける。
それは、会社の未来を
考える時間をつくる
ということなのです👍️
全てを抱えることに意味はない
経営者には、最終的な責任がある。
でも、最終責任を負うことと、
すべてを一人で抱えることは違う。
この二つを混同すると
経営者は孤独になる。
そして、孤独が深くなるほど
判断は自分の経験や思い込みに
偏りやすくなる。
弱音を吐けない。
幹部に本音を言えない。
従業員には不安を見せられない。
だから、さらに自分だけで考える。
これは、強いリーダーの姿に見えて
実は組織の成長を止めてしまう。
経営者に必要なのは
すべてを盲目的に信じる
イエスマンではない。
社長の未来への情熱を理解しながらも
その戦略は、本当に実行可能ですか？
その仕事は、社長がやる必要がありますか？
いま最優先で解決すべき課題は、それです？
と問いかけてくれる存在。
社外COOが真価を発揮するのも
こうした場面なわけですけども。
経営者のビジョンを尊重しながら
実行可能性を検証する。
耳の痛い事実も整理して伝える。
経営者と現場の間に立ち
必要な合意と行動をつくる。
リーダーシップとは
一人で強がることじゃない。
周囲の力を引き出しながら
進むべき方向に責任を持つこと
なのですよ。
経営者がすべてを知り、すべてを判断し、
すべてを指示することなどできない。
だからこそ、切り分ける力が重要になる。
事実と解釈を分ける。人と仕組みを分ける。
緊急性と重要性を分ける。
やり直せる決断と
やり直しが難しい決断を分ける。
社長が決めることと
現場に任せることを分ける。
そして、最後にもう一度つなぎ直す。
数字を、意味へ。戦略を、行動へ。
仕事を、挑戦へ。
経営者が、すべての問題を
解決する必要はない。
経営者が、すべての答えを
持つ必要もない。
ただし、一つだけ、
手放してはいけない仕事がある。
何のために、この会社を経営しているのか
ってことを問い続けること。
その問いが明確なら、切り分けた課題も、
委ねた仕事も、一つの方向につながっていく。
そして、
従業員が自分の役割に誇りを持ち、
お客さまが心を動かされ、
経営者自身も
未来をつくることに夢中になる。
そんな経営ができたら素晴らしい✨️
ビジネスをもっと、エンタメに。
仕事を、もっと創造的に。
経営を、もっと自由に。
挑戦を、もっと面白く。
社長が全部を抱える会社から
みんなが可能性を広げる会社へ。
その転換は
目の前の問題を、たった一つ、
正しく切り分けることから始まる。
今日、あなたが背負っているその問題。
本当に、全部あなたが解決する必要が
あるでしょうか？
そこを問い直した瞬間から
経営はもっと面白くなるのです👍️
The secret of life is
to break the shell and give value.
千里の道も、一歩から。
そんなことを考えながら
Timemachineの再構築を
進めているボクなのでした。
HDDをリプレイスして
とりあえずの対応、です！
HDDの値段が高すぎる。。。
哀（AI）ちゃんが超訳してみた
Problem（問題）
社長を苦しめているのは
問題が多いことじゃない。
問題が混ざっていることよ。
売上が伸びない。人が育たない。
幹部が動かない。時間が足りない。
すべてが巨大な不安になる。
すると社長は考え続ける。
もっと頑張ろうとする。
さらに自分で抱え込んでしまう。
でも、それでは解決しないわ。
必要なのは思考量を増やすこと
ではなく思考の解像度を上げること。
事実と解釈が混ざっていないか。
問題と課題が混ざっていないか。
人と仕組みが混ざっていないか。
混乱した思考から生まれるのは
混乱した判断と混乱した行動。
まずは切り分けることが重要よ。
Affinity（共感）
毎日、誰よりも会社を考えている。
社員の生活も顧客の未来も
背負っているのが社長という存在。
だからこそ、問題が起きると
自分が何とかしなければと
責任を抱え込んでしまうのよね。
特に成長途中のベンチャーでは
昨日までの正解が通用しなくなる。
組織が育つほど問題も複雑になる。
でも、全部を自分で解決することと
経営の最終責任を負うことは
まったく別の話なのよ。
優秀な社長ほど手放せない。
自分でやったほうが早いから。
その成功体験が成長を止める。
大丈夫。必要なのは根性じゃない。
問題を整理して役割を分けること。
経営はもっと自由にできるわ。
Solution（解決策）
経営の混乱を解消するには
まずは５つの切り分けを
徹底することから始めるのよ。
１つ目は事実と解釈。
売上が減ったのは事実でも
社員の努力不足は解釈かもしれない。
２つ目は人と仕組み。
社員を責める前に権限や情報が
適切に与えられているかを疑う。
３つ目は問題と課題。
目標達成に直結する課題と
現場で解決する問題を分ける。
４つ目は決断の性質。
やり直せない決断は慎重に。
修正できる決断は小さく試す。
５つ目は社長と現場の役割。
社長が決めることを明確にし
任せる仕事には権限も渡すのよ。
最後に分けたものをつなぎ直す。
全体最適と部分最適を行き来する。
それがリーダーシップなのよ。
Benefit（利得）
問題を正しく切り分けるだけで
社長の仕事は大きく変わるわ。
何から着手するかが明確になる。
社員の能力を疑う前に
仕事の構造を見直せるから
無駄な対立や責任転嫁も減らせる。
課題に優先順位がつけば
重要ではない問題を手放せる。
経営資源を本当に必要な場所へ。
小さく試せる決断が増えれば
会議で悩み続ける時間が減り
現場の行動も速くなるのよ。
さらに社長が細かな承認から
解放されることで未来を考える
時間を取り戻すことができる。
社長だけが頑張る会社から
社員が自ら考えて動く会社へ。
経営をもっと面白くできるわ。
Evidence（証拠）
切り分ける効果は精神論ではなく
実際の行動と数字を使って
検証することができるのよ。
例えば売上が落ちたとき。
営業担当者の能力を責める前に
商談数と成約率を分けて調べる。
商談数が減っているのなら
集客や営業活動を見直す。
成約率なら提案方法を検証する。
新規事業なら１０万円以内で
何を検証できるかを考える。
既存顧客１０社への提案もいい。
１週間の営業トーク改善や
１か月の会議運営の変更など
小さな実験から始めればいい。
ただし成果の数字は測定が必要。
実施前後の変化を比較してこそ
改善の効果を判断できるのよ。
Contents（全体の要約）
経営者の最大の敵は
問題が多いことではなく
問題が混ざった思考なのよ。
まずは事実と解釈を分ける。
人の能力と仕組みを分ける。
問題と課題を明確に分ける。
さらに緊急性と重要性を分け
やり直せる決断と
やり直せない決断を分ける。
社長が決めるべきことと
現場に任せるべきことを分け
重要な課題に集中する。
そして最後にもう一度
すべてを目的に向かって
つなぎ直すことが必要なのよ。
人を責める前に構造を疑え。
全部を抱えるな。
切り分けて手放してつなぎ直せ。
Offer（提案）
もし今、会社の問題が多すぎて
何から手をつければよいのか
迷っているのなら考えてみて。
その仕事は本当に
社長自身が決めなければ
いけないことなのかしら。
その問題は人の能力なのか。
それとも仕事の仕組みなのか。
そもそも今やる必要があるのか。
一人で答えを出す必要はないわ。
社外COOという外部の右腕を
活用する方法もあるのよ。
社長の頭の中にある構想を整理し
課題を具体的な行動に分解する。
現場が動く仕組みまで設計する。
社長は未来を描くことに集中する。
実行の仕組みは一緒につくる。
そんな経営を始めてみないかしら。
Narrow down（絞り込み）
ただし、すべての社長に
社外COOが必要というわけでは
ないことも伝えておくわね。
今までのやり方を変えたくない。
自分の考えだけが正しい。
そう思うなら難しいかもしれない。
必要なのは社長の判断を
何でも肯定するイエスマン
ではないのだから。
耳の痛い事実にも向き合い
会社の未来のために
自分自身も変わる覚悟が必要よ。
本気で会社を成長させたい。
社員の可能性を引き出したい。
経営者自身も進化し続けたい。
そんな社長にこそ社外COOという
第三者の視点と実行支援を
活用してほしいと思うのよ。
Action（行動）
まずは今日抱えている問題を
すべて紙に書き出してみて。
頭の中だけで整理しないことよ。
次に事実と解釈を分ける。
問題と課題を分ける。
社長と現場の仕事を分ける。
そして最優先の課題を１つ選び
何を決めるかを明確にする。
小さく試せる行動を決めるのよ。
もし自分一人では整理できない。
課題は見えても実行が進まない。
そんな状態なら相談してほしい。
社外COOと一緒に思考を整理し
戦略を行動へと落とし込む。
社長が未来を描く時間をつくる。
全部を抱える必要なんてないわ。
切り分けて手放してつなぎ直す。
経営をもっと自由に面白くするのよ。
・社外COOに興味はあるけど
どうなのかよく分かんない。
・社外COOを活用してみたいけど
どうすればいいか分かんない。
・社外COOを頼むかどうかは分からんけど
一度、澤田と話をしてみたい
というような要望に答えまして、社外COOの導入をお考えの方に45分間の初回無料面談のタイミングを設けることにしました！真剣に自社の事業推進・業績アップをしたい方はぜひ、この機会にご相談下さい。
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