絶対に譲れないスケジュールがある
社長・経営者の幸せの最大化のために
ビジネスの勝ち筋を言語化し、最適化し
経営課題を右腕として全方位で解決。
あらゆる分野に精通する
社外COO（経営課題解決ファシリテーター）な
「さわちゅう」こと、澤田隼人です。
ビジネスをもっと、エンタメに！
今週の日中のスケジュールは
ソールド・アウトになってまして💦
1日は24時間なんですけども
48時間程度あるように
拡張するしかない状態👍️笑
ま、なんとかしますけどねー。
スケジュールのデフラグをして
Googleカレンダーとアタマの中を
アップデートしつづける。
ワークフローを組み替えたり
デフラグをしたり・・・
意外とタスクをスケジュール化して
自分にアポを入れ続ける
ってのをやってない人多いけど😇
同時に
Aiにやってもらえることは
Aiにやってもらって
ボクの時間を創り続ける。
そうすると・・・
そこに差し込みの案件が入る。笑
いや、結局、フルに戻るじゃん！
（これを真空の法則と呼ぶ。笑）
実はツールでもテクニックでもない
いろんなツールがあるんで
上手く活用して仕事を最速化する
っていうのは必須なわけだけど。
オンライン秘書を増やしても良いし。
社長の時間管理っていうと
多くの人はツールや
テクニックにはしる📅
手帳整理術、タスクに優先順位、
朝早く起きる、会議をなくす、
仕事を効率化する・・・
いや、もちろん間違いじゃない。
でもね、それだけじゃあ
社長の時間は増えない。
というか
リミットまでに残された
社長の人生＝時間を
適切に十分に使うことができない。
普通に時間を増やしただけでは
すぐに新しいアポやトラブルで
時間が埋まってしまうからね💦（自戒）
意外かもしれないけど
社長が本当に忙しい原因は
仕事の量であることは少ない。
むしろ
会社のあらゆる仕事が
最終的に社長に戻ってくるか
集中している構造そのもの
に課題があるわけです。
本当に必要なのは
社長がやらなくても会社が動く仕組み
をつくることなんですよ。
社長が忙しい会社では
社長に判断と仕事が
集中している可能性がある。
そして、その状態が続けば
従業員は育たず
社長は未来を考えられず
会社の成長はどこかで止まる。
だから社長の時間術は
個人の効率化じゃない。
組織構造を変える経営改革
なんですよ。
これ、結構、あるあるなんですけど
社長に時間がないのではなくて
社長に仕事が戻ってくる会社を
社長が自分でつくっている
んですよ💦
こうやって会社での自分の居場所や
権威性を作ろうとしている時点で
結構、ダサかったりしますが⋯😇
社長に過大に問題が集中
社長の究極の仕事は
自分を日常業務から
不要にすること
言い換えれば
社長がいなくても
意思決定が進む会社を
意図的につくること
だったりするのよね😊
社長がいなければ何も決まらない
社長がいなければ営業が止まる
社長がいなければ社員が動かない
こういう状態って社長が常に
必要とされているようにみえるけど
むしろ
会社の成長が社長一人の
処理能力でリミットがかかってる
っていう状態なわけですよ。
こういう状態は社長が
優秀であればあるほど
課題として発見しにくい。
社長がスピーディに対応するから
結果として会社はまわっちゃう。
でも、従業員は考えなくなるから
社長は永遠に忙しい。
社長が問題を解決し続ける会社より
社員が問題を解決できる基準を持つ会社
のほうが圧倒的に強いわけですよ。
そもそも
社長は課題解決に注力すべきで
問題解決に注力していてはいけない。
非本質的な課題＝問題であって
課題と問題は質的に異なるのよ。
ミッション、ビジョン、ゴール、
これを達成するための課題に
社長は取り組まないといけない。
それ以外は実は社長には不要。
（究極的な話をするならば）
社長にしかできない仕事を
明確にしておくと基本的には
次の5つに大別できる。
会社のゴール・方向性を決める
お金・人材・時間の配分を決める
経営幹部を選び、育てる重要顧客・協力者との関係をつくる
次の収益源を企画する
この5つ以外を社長が抱えているなら
実はかなりヤバい感じ😅
社長が自分がやったほうが速い
っていうのは概ね事実なんだろうけど
それが組織の成長を止めているわけです。
だからこそ
社長への依存を
意図的に破壊しよう。
社長がすべき本当の仕事
従業員から相談されたとき
多くの社長はすぐに回答する。
たしかに、その場では早い。
でも、次に同じような問題が起きても
また従業員は社長に聞きに来る。
これは課題解決にはなってない。
課題の先送りをした問題解決なのよ。
⋯問題すら解決できてないかもだけど。
だからこそ、答えを与える代わりに
判断基準を言語化する。
値引きの相談であれば
受注金額ではなく、粗利益、継続性、
紹介可能性の三つで判断する
と言語化しておく。
顧客対応なら
目の前の損失を避けることより
長期的な信頼を守れるかどうか
などと言語化しておく。
答えは一度しか使えないけど
判断基準は何度でも使える。
社長の時間を創り出すために
会社全体で使える意思決定の原則を
しっかり言語化しておく。
んでもって
従業員には社長の時間を
カンタンに奪わせないようにする。
第一歩は質問の形式を変えること。
どうしましょうか？
っとすげぇざっくりと
従業員から聞かれることが多い。
これを毎回やっていると
社長の時間は細切れになって
めっちゃくちゃコスパが悪くなる。
だからこそ、従業員には
何が起きているのか（事実）
原因は何だと考えるか（推定）解決策は何があるか（提案）
自分はどの案を推奨するか（感情）
このフォーマットにしたがって
相談を入れてもらうようにする。
現在、こういう問題が起きています。
原因は、これだと考えています。選択肢は３つあります。
私は２つ目の案を推奨します。
理由はこれです。
こうやって社長に相談するには
従業員は必然的に考えざるを得ない。
考えてから、相談するようになる。
社長の仕事はゼロから答えを出す
というフェーズから
従業員が考えた案のクオリティを
高めるフェーズに移行する。
さらにもう一段階、
フェーズを上げるとすれば
あなたが社長ならどう判断する？
って聞いてみてもOKです👍️
社長が我慢できずに
答えてしまうと、元へ戻る。
従業員を育てるとは
親切に答え続けることじゃない。
考えなければ前へ進めない環境を
つくることでもあるのです。
少し不便な社長になろう
優秀で優しい社長ほど
従業員に対していつでも
相談できる状態にしてる。
社長室がなかったり
あってもドアは常にあいてる。
チャットはすぐに返すし
電話にもすぐ出てくれる。
相談されば即座に時間をとる。
⋯人間としては素晴らしいけど
経営上は高リスクなんですよね。
社長へのアクセスがカンタンだと
従業員は自分で考えるよりも
社長へ聞くことを選ぶ。
だって、そっちのほうが楽。苦笑
だからこそ、あえて、あえて、
物理的に相談の時間を限定する
っていうのも一つの手。
社内相談は11時と16時の2回
緊急案件以外は定例会議で扱うチャットへの即時返信はしない
相談は部門責任者を通す
相談時には推奨案を必須とする
こういうルールを作っておいて
秩序ってのをちゃんと整える。
社長がすぐに答えないからこそ
社員は自分の頭を使い始める。
便利な社長は
従業員の思考を奪い
少し不便な社長は
従業員の能力を育てる
ってなわけですよ。
んでもって
社長がいなくても意思決定できる
組織をつくるためのシンプルな第一歩は
週に半日、あるいは一日、
通常業務から完全に離れる
という実験・実践をしてみること。
社内チャットを見ない。
承認しない。電話に出ない。
現場の判断に介入しない。
でね、これによって止まったことを
しっかり記録して、理由を探るんです。
権限が渡されていない
情報が共有されていない担当者の能力が不足している
判断基準がない
業務の手順が決まっていない
だいたい、どこもこんな感じ💦
社長がいないと止まる箇所って
組織の欠陥が現れてるところ。
これが、組織としての課題。
具体的な事象＝問題とは
切り離して解決する必要がある。
だからこそ社長としては
権限を渡す、判断基準をつくる
情報を共有する、担当者を育てる
手順を標準化する
という決断をして課題解決に取り組む。
会社の自走力を測る経営実験
＝仮説の検証をし続けるのです。
んてもって
社長へのアクセスを制限するなら
緊急案件の定義が必要になる。
緊急案件だけは緊急で
社長にアクセスできるように
しておかないとアカンわけで。
人命や安全に関わる
法的問題へ発展する可能性がある重大な資金流出がある
企業信用を大きく損なう重要顧客を失う可能性がある
当日中に対応しなければ
損失が拡大する
この条件に当てはまらないものは
定例時間に扱う。
何でも緊急と呼ぶ会社では
何も重要ではなくなる。
社長が頑張らなくても良い組織
社長が忙しい会社では
多くの判断基準が
社長の頭の中にしかない😇
だから社員は
何か起きるたびに確認するし
確認せぜるを得ないわけで。
だからこそ、判断基準の言語化。
社長の思考を会社の言葉へ変換しよう。
社長の頭の中を「経営マニュアル」
に変えて、アップデートしつづける。
そのためには、ログが必要。
社長が繰り返し答えている質問を
記録して残しておく。
この場合、値引きしていいか
どの顧客を優先するか
クレームにどう対応するかどの仕事を先に進めるか
どこまで現場判断してよいか採用してよい人物か
こういうのは結構、
なんども上がってきたりする。
⋯答えるの、めんどくさくなる。苦笑
社長のアタマの中は常に常に
アップデートされていくので
言語化も頻繁にする必要がある。
だからこそ、判断基準は
長い文章でなくても
細かくなくても良い。
顧客対応は、会社の都合より
顧客の信頼を優先する。ただし、事実確認なしに
全面的な補償を約束しない。
こういう判断基準が
言語化されてるだけで
従業員の判断は揃いやすくなる。
社長の思考を社長のアタマの中に
とどめておくだけではモッタイナイ。
社長の判断を言葉に変えた瞬間、
個人の能力が組織の資産になる。
社長が頑張るから
成長する組織から
人と仕組みが
成長を生み出す組織へ。
社長が会社の中心に
立ち続けることは必要ではない。
社長が中心にいなくても
回る会社をつくることが必要。
社長が現場から消えるほど
会社が弱くなるなら
まだ仕組みが足りない証拠です。
社長がいなければ動かない会社は
社長が会社を動かしている。
社長がいなくても動く会社は
経営によって会社が動いている。
社長がいない間にも会社が成長し
社長が戻ると新しい未来が始まる。
そこまで到達したとき
社長は初めて時間を
手に入れるのです。
Once you have mastered time,
you will understand how true it is
that most people overestimate
what they can accomplish in a year
– and underestimate
what they can achieve in a decade!
そんなことを考えながら
着々とタスクをこなしていき
オンスケで臨むボクなのでした。
新幹線並みの時間管理。。。
哀（AI）ちゃんが超訳してみた
Problem（問題）
社長が忙しい理由は
仕事の量ではないわ。
判断が集中しているからよ。
社員が迷うたびに
社長へ確認が集まる。
仕事も判断も戻ってくる。
社長が答えれば
その場は早く進むわ。
でも社員は考えなくなる。
会社の成長速度まで
社長一人の処理能力で
決まってしまうのよ。
予定を整理しても
空いた時間にはすぐ
新しい仕事が入ってくる。
変えるべきなのは
社長個人の時間ではない。
会社の構造そのものよ。
Affinity（共感）
責任感の強い社長ほど
相談を放置できないわ。
自分で答えたくなるものよ。
自分が動いたほうが
早いと感じるのも当然。
実際その判断は正しいわ。
社員を助けるために
すぐ返事をしてしまう。
現場にも介入してしまう。
優秀で優しい社長ほど
この状態に陥りやすい。
少し皮肉な話よね。
でも答え続けることは
社員を育てることではない。
依存を強めることもあるわ。
必要なのは冷たさではない。
自分で考えられる環境を
意図してつくることよ。
Solution（解決策）
最初に行うことは
判断基準の言語化よ。
答えではなく原則を残すの。
何を優先するのか。
何を避けるのか。
誰が決めてよいのか。
次に相談の形式を
四項目へ統一する。
事実と原因と選択肢よ。
最後に推奨案まで
社員自身に示してもらう。
考えてから相談させるの。
さらに権限を渡す。
必要な情報も共有する。
手順は仕組みに変える。
そして週に半日だけ
社長が現場から離れる。
止まった仕事を記録するの。
Benefit（利得）
判断基準があれば
確認の回数は減っていく。
社員だけで前へ進めるわ。
意思決定も速くなる。
社長を待つ時間が消える。
会社全体が軽くなるのよ。
社員は答えを待つ側から
自分で考える側へ変わる。
判断力も責任感も育つわ。
社長にはまとまった
思考の時間が戻ってくる。
未来の仕事に集中できる。
次の収益源を考える。
人と資金を配分する。
本来の経営に戻れるのよ。
社長が消えても
会社が止まらなくなる。
むしろ成長を続けられるわ。
Evidence（証拠）
成果は感覚ではなく
数字で確かめるべきよ。
思い込みは役に立たないわ。
まず相談件数を測る。
同じ質問が何回あるか。
一週間単位で記録するの。
相談は四項目にする。
事実と原因と選択肢。
そして推奨案を必須にする。
次に週一回だけ
半日ほど現場を離れる。
止まった仕事を数えるの。
原因は五つに分ける。
権限と情報と能力。
判断基準と手順よ。
止まる件数が減れば
会社の自走力が上がった。
そう判断できるわ。
Contents（全体の要約）
社長が忙しいのは
予定が多いからではない。
判断が集中しているからよ。
仕事も相談も承認も
最後は社長へ戻ってくる。
これが忙しさの正体なの。
だから答えを増やさない。
判断基準を言語化する。
会社の共通言語に変えるの。
権限を現場へ渡す。
必要な情報も共有する。
手順も標準化していくわ。
社員には考えさせる。
社長は答える人から
判断を磨く人へ変わるの。
社長が消えても動く。
そのとき会社は自走する。
時間管理は経営改革よ。
Offer（提案）
まず一週間だけ
社長への相談を記録する。
同じ質問を見つけるのよ。
繰り返す質問には
判断基準が不足している。
そこを言葉にすればいいわ。
答えは一行で十分。
何を優先するのか。
何を避けるのかを書く。
次に相談の形式を
四項目へ切り替える。
推奨案まで考えさせるの。
そして半日だけ
社長が現場から離れる。
止まる場所を確かめるわ。
小さく試して直す。
その繰り返しだけで
組織は着実に変わるのよ。
Narrow down（絞り込み）
本気で会社を伸ばす
社長だけに向く話よ。
忙しさ自慢には向かないわ。
自分がいなければ
会社が回らない状態を
誇りたい人にも難しいの。
社員に判断力を持たせる。
未来へ使う時間を増やす。
そう願う社長向けよ。
ただし社長自身では
自分の判断基準は
意外と見えにくいものなの。
社員も社長に遠慮する。
問題を正面から言えない。
だから外の視点が要るわ。
社外COOなら
判断基準を言葉に変える。
本気の社長だけ相談して。
Action（行動）
今日やることは
繰り返す質問を三つ
書き出すことからよ。
それぞれに対して
判断基準を一行で書く。
まずはそれで十分なの。
明日から相談を
四項目へ統一する。
事実と原因と選択肢よ。
最後に推奨案まで
社員自身に出してもらう。
答え待ちを終わらせるの。
今週は半日だけ
現場から離れてみる。
止まる仕事を記録するわ。
一人で難しいなら
社外COOへ相談する。
会社を自走させるために。
・社外COOに興味はあるけど
どうなのかよく分かんない。
・社外COOを活用してみたいけど
どうすればいいか分かんない。
・社外COOを頼むかどうかは分からんけど
一度、澤田と話をしてみたい
というような要望に答えまして、社外COOの導入をお考えの方に45分間の初回無料面談のタイミングを設けることにしました！真剣に自社の事業推進・業績アップをしたい方はぜひ、この機会にご相談下さい。
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