今までの習慣を意図的に破壊した
社長・経営者の幸せの最大化のために
ビジネスの勝ち筋を言語化し、最適化し
経営課題を右腕として全方位で解決。
あらゆる分野に精通する
社外COO（経営課題解決ファシリテーター）な
「さわちゅう」こと、澤田隼人です。
ビジネスをもっと、エンタメに！
まぁ、破壊せざるを得なかった
っていうのが性格かもしれんけど😓
いやね、普段のAiによる作業って
ChatGPTをカスタマイズした
GPTsでやることが多いんだけど。
新しいGPTsが作れなくなった
だけじゃなくて、廃止かい・・・😂
3ヶ月しか猶予ないじゃん！
ということで
移行できるようになったんで
主要なGPTsをプラグインに移行。
習慣、ルーティーンになってるから
新しいのに慣れるまでには
時間がかかりそうですが・・・。
人間（＝ボク）がアップデートして
対応していかんとアカンわなぁ😂
まぁ、これでGPTsを整理できるし
新しいやり方も覚えられるし、いっか。
ほんとAiについていくのは大変。
っていうか米国の企業はこういう
天変地異をドライにサラッと・・・
めちゃくちゃ学びにはなるけど。苦笑
いつもありがとうございます。
感謝の想いを込めて🙏🙇🏻♂️
良い習慣にも期限はある
ひとまず、プラグイン化したのを
呼び出しているんだけども・・・
なんかぶっきらぼうだな😂
とりあえず、プロンプトには
しっかり答えてくれるけど…
無機質になった感がある。
ま、デフォルトでつかっても
ほぼ同じなんだけどねぇ。
今まで育ててたのが
リセットされた感じはある。
ま、慣れるまではしゃーないか。
習慣化するってのは
基本的には良いこととされてる。
良いことを習慣化する。
これって正しいんだけども
会社を弱くするのは
悪い習慣だけじゃない。
かつて会社を成功させた
良い習慣も悪さをする💦
一般的には、良い習慣を
つくりましょうと言われる。
もちろん正しいんだけど
社長について言えば
それだけでは足りない。
なぜなら社長には
習慣化する能力と同じくらい
習慣を壊す能力が必要だから。
毎週の会議。丁寧な報告。
昔から続いている営業方法。
長年磨いてきた商品。
うまくいっている組織体制。
社長自身の仕事の進め方。
どれも悪くない。
だからこそ、厄介。
悪いものなら捨てられる。
でも・・・
成果を生んできたものには
愛着がある。
これで成長してきたという
成功体験もあるわけで。
お客さまも変わる。競合も変わる。
従業員も変わる。テクノロジーも変わる。
会社が成長すれば
社長に求められる役割も変わる。
にもかかわらず
昨日までの成功パターンだけが
そのまま残るという状態に陥る。
こうなると会社の老化が始まる。
だからこそ社長は時々、
強烈なパワーを使ってでも
良い習慣を壊す
ということが必要になる。
んでもってその跡地に
次の成長を生み出すための
良い習慣を創り上げる。
これができる会社は
ほんと変化に強い。
できない会社は
成功すればするほど
動けなくなり、老化する。
習慣には使用期限がある。
問題は、悪くなった習慣ではない。
成果を出しているために
まだ大丈夫と思えてしまう
習慣なんだよね😂
期限があるからこそ設定を
習慣には使用期限というか
賞味期限が必ずある。
だからこそ
新しい習慣ができたら
これをいつ壊すか？
っていうことも考えたい。
普通は逆なんだけどね😂
成功したら標準化する。
マニュアル化する。
全社展開する。
そこまではいい。
そこに加えて
見直す日を予約しておく
ってのが肝心👍️
この会議方式は90日後に
存在意義を再審査するこの営業スクリプトは
半年後に全面的に疑うこの組織図は1年後に
必ず見直し、再検討する
という感じ。
成功して成果を出す習慣に
最初から解体予定日を入れる。
これだけで
前からやっているから
っていう最悪の理由で
やり続けることを防げる👍️
習慣もそうなんだけども
何かを新しく始めるっていう
会社はめちゃくちゃ多いわけ。
でもね
何かをやめることを
制度化している会社は少ない
んですよ、マジで。
だから会社には
今となっては無意味な仕事が
積み上がっていたりする💦
会議が増える。レポートが増える。
KPIが増える。チャットが増える。
承認が増える。
一つひとつはよいことから
始まっていることがほとんど。
でもね
それが無意味になり、積み重なり、
気づけば従業員の時間を食い尽くす。
だからこそ、月に一度でもいい。
経営会議で
会社から何をひとつ消すか？
を議題にする。
追加は禁止。改善でもない。
完全に消すことを目的にする。
会議を消す。報告書を消す。
承認を一段階消す。商品を消す。
KPIを消す。
仕事を増やすだけでは
会社は進化し続けられない。
不要になった仕事を消せる会社ほど
新しいことを始める余白が生まれ
進化・成長し続けられるのです。
社長の習慣をぶっ壊す方法
会社の良い習慣を創るために
社長の得意技を一定時間封印する
っていうのも有効だったりする☺️
営業が得意な社長なら
次回の大型商談では
最初にしゃべらない。
商品企画が得意なら
次の商品会議では
最後までアイデアを言わない。
問題解決が速いなら
従業員から相談されても
最初の10分は答えを言わない
っていう感じ。理由は単純。
社長の強みが
組織の弱みを
つくることがある
から。
社長が売りすぎるから
営業部長が育たない。
社長が決めすぎるから
幹部が考えない。
社長がアイデアを出しすぎるから
従業員が社長の正解当てゲームを
始めてしまっている。
社長の弱みより、むしろ、
社長の突出した強みに
気をつけた方がいいことも多い。
社長には自分の良い習慣を
自分だけで壊せないことが多い
っていうのも自覚しておきたい。
ただ、自分にとっての良い習慣も
賞味期限・使用期限があるので…
ぶっ壊さないといけないタイミングは
必ずあるんだけどね・・・。
これが社内の人間だけだと
社長の良い習慣ってのは
壊せないわけですよ。
だからこその社外COOのボクが
出てくるわけなんですけども👍️
社長は会社の最終意思決定者。
それは強みである一方で
社長の習慣に対して
もう要らないのでは？
と言える人が社内から消えていく
という問題を生む。
従業員には遠慮がある。
役員には過去の経緯がある。
社長自身には成功体験がある。
内部の人間だけで経営習慣を
刷新しようとすると
どうしても聖域が残る。
社外COOのベネフィットって
単なる業務代行じゃない。
社長の頭の中と
現場の現実との間に入り
それは本当に今も必要なのか？
を問い続けられることにあるのです。
しかも、評論家ではダメ。
一緒に新しい習慣を実装する人
でなければ意味がない。
壊した後に、
じゃあ明日からどう回すのか？
まで設計して、実践する。
ここまでやって初めて
経営は一緒に変えられるのです。
上手くいってるときほど、次を
最近、うまく回っているなと思ったら
少し警戒するセンサーってのが
社長には必要だったりする。
習慣化され会社が完全に
快適になったときには
すでに進化・成長速度が
落ち始めている可能性がある。
毎週同じメンバー。同じ会議。
同じお客さま。同じ売り方。
同じ成功パターン。
予測可能で、安心で、効率的。
これは組織運営としては美しい。
でも
市場はそんな会社を待ってくれない。
だから意図的に習慣をぶち壊す。
知らない業界の人を会議に入れる。
若手に経営課題を解かせる。
お客さまを商品会議へ呼ぶ。
社外COOに既存業務を
ゼロベースで見てもらう。
こういう異物を入れてみる。
革新は、社内の常識と
外部の違和感が衝突したところから
生まれやすいからね👍️
ほかにも
経営改善会議とか経営改革会議なんかで
ゲーム感覚でボクは取り組んでもらうのが
買収したぞシミュレーション
だったりする😄
会議の参加者に今の会社を買収した
新オーナーになってもらう。
で・・・新オーナーがゼロベースで
判断し直すとしたら
この会議は残すか。
この商品は残すか。この顧客対応は残すか。
この役職は必要か。このオフィスは必要か。
この値段で売るか。
この採用方法を続けるか。この社長の仕事は、
本当に社長がやるべきか。
って、問うてみるのです。
すると・・・笑っちゃうほど
廃止になるものが多いのです😂笑
別にいらんじゃーんってのが
じゃんじゃか出てるくるわけですよ。
人間、あるものを消すってのは
苦手なことが多いのです。
でも、ゼロからやりなおす
って視点を変えてかんがえると
急に合理的になれるのです。
だから、会社を買収して
ゼロベースで考え直してみる。
アタマの中だけで買収すれば
買収費用はゼロ円ですからね😁
破壊すべき習慣の正体
習慣は何でも壊せばいい
っていうわけじゃない。
従業員が毎月ルール変更に
振り回される会社は
革新的なのではないわけで。
単に落ち着きがない。
社長の気分で方針が変わる。
先週言ったことと今週言うことが違う。
従業員が慣れた頃に全部変更する。
これは習慣破壊じゃなくって
ただの組織疲労なだけなのです💦
習慣そのものが悪いように
見えるかもしれないんだけど
それは明確に違うわけで。
習慣は強力な経営資産。
毎回ゼロから考えていたら
会社は回らないわけですよ。
賞味期限・使用期限が
切れた状態になると
習慣が意思決定を
代替し始める
から良くないのです。
なぜやっているのか？
と聞かれて、前からそうだから
となったら、要注意。
良い会社は
優れた習慣を
たくさん持っている。
さらに強い会社は
その優れた習慣を自分たちで
壊す力まで持っている💪
自分がつくった
成功パターンを自分で壊す方のは
めちゃくちゃエネルギーがいる。
昨日まで正しかったものを
否定する必要はない。
あのやり方のおかげで
このステージまで来られた。
だから卒業しよう！
習慣を壊すとは
過去を否定することじゃない。
過去の成功を未来の成功へ
変換し続けること。
予定調和を繰り返すだけに
する必要はない。常識を疑え。
昨日の自分たちを超えていく。
ビジネスをもっと、エンタメに。
そのためにも社長は
ときどき自分でつくった城を壊す。
そして、更地になった場所を見ながら
言えばいいわけですよ。
さて、次は、さらに
どんな面白い会社をつくろうか。
この問いを持ち続けられる会社は
まだまだ強く進化・成長できるのです👍️
Limited experience,
produce a limited life.
そんなことを考えながら
新しいプラグインを試しながら
ブログを書いているボクなのでした。
哀ちゃんの要約ってのが
めちゃくちゃ好評なので・・・
これはちゃんと引き続き
出力してもらわんと困るので
テストし続けるのです💦
いつもありがとうございます。
感謝の想いを込めて🙏🙇🏻♂️
哀（AI）ちゃんが超訳してみた
Problem（問題）
会社をここまで育てた良い習慣が、
次の成長を止めることもあるわ。
成功した方法ほど、疑いにくいものよ。
毎週の会議も、丁寧な報告も、
社長が先頭に立って売る営業も、
始めた頃には意味があったはず。
でも、お客さまも市場も変わる。
会社が成長すれば、社長の役割も変わる。
同じやり方が通用するとは限らないわ。
なぜ続けるのかと聞かれたとき、
前からそうだからとしか言えない。
それは、習慣が判断を奪い始めた合図よ。
忙しいのに、次の挑戦ができない。
社長が動かないと、何も決まらない。
その原因は、昔の正解かもしれないわ。
良い習慣にも賞味期限がある。
守っているのは、会社の未来なのか。
それとも過去の成功なのか、問い直して。
Affinity（共感）
うまくいった方法を手放すのは、
簡単ではないわ。苦しい時期を越えた
社長ほど、その重みを知っているもの。
自分が売って、決めて、動かしてきた。
その積み重ねが、今の会社をつくった。
愛着があるのは、当然のことよ。
変えて失敗したらどうするのか。
現場を混乱させるだけではないか。
そんな迷いが生まれるのも自然だわ。
だから、昨日までのやり方を、
間違いだったと否定しなくていい。
役目を果たしたと認めればいいのよ。
ここまで連れてきてくれてありがとう。
そう考えれば、捨てるという決断は、
次へ進むための卒業に変わるわ。
自分だけでは決めきれないなら、
社外ＣＯＯと必要性を確かめればいい。
一緒に次の回し方まで考えられるわ。
Solution（解決策）
習慣を変えるなら、勢い任せは禁物よ。
見直す日と、やめる対象を決める。
まずは、この順番で動いてみて。
最初に、会議や報告を３つ書き出す。
それぞれ、今も何に役立っているか。
前例ではなく、目的で確かめるのよ。
次に、月１回の経営会議で、
不要になった仕事を１つ消してみる。
足すだけの経営から抜け出すの。
新しい方法を始めるときには、
９０日後の見直し日も予約する。
続けるかどうかを、改めて判断するわ。
社長自身の習慣も対象にして。
相談されたら、最初の１０分は、
答えを渡さず、相手の考えを聞くの。
数字は成果を保証するものではなく、
行動を曖昧にしないための目安よ。
壊した後の運営まで決めて、実践して。
Benefit（利得）
不要な習慣をやめて生まれるのは、
単なる空き時間だけではないわ。
次の成長に使える、経営の余白よ。
報告書を１つ減らせば、その時間を、
お客さまの声を聞く時間に回せる。
仕事の目的へ、意識を戻せるの。
社長がすぐ答える習慣を変えれば、
幹部が自分で考え、提案する機会になる。
任せるための土台を育てられるわ。
社長自身も、目の前の処理から離れ、
次の商品や会社の方向を考えられる。
未来に使う時間を取り戻すのよ。
社外ＣＯＯが新しい運営を一緒に整えれば、
やめた後の役割や進め方も明確になる。
現場が動ける形まで、落とし込めるわ。
空いた場所に、次の挑戦を入れる。
昨日の繰り返しを、進化の時間に変える。
ビジネスをもっと、エンタメにするのよ。
Evidence（証拠）
本文には、習慣を変えた企業の、
売上や利益の改善率は示されていないわ。
だから、成果の数字は作れないの。
その代わり、自社で確かめられる。
見直す前と後の時間を記録すれば、
変化を具体的に捉えられるわ。
例えば、５人が参加する１時間の会議。
１回なくせば、合計５時間が空く。
月４回なら、合計２０時間になるわ。
これは仮の条件で計算した数字よ。
実際に削減できたという実績ではない。
空いた時間の使い道まで見てほしいの。
会議をなくして手戻りが増えたなら、
時間が空いたことだけで喜べないわ。
判断の速さや現場の負担も確かめて。
社外ＣＯＯと変更前後を振り返れば、
続けるべきか、修正すべきかを、
印象だけに頼らず判断できるわ。
Contents（全体の要約）
良い習慣は、会社を支える資産よ。
でも、一度成果が出たからといって、
永遠に正解であり続けるわけではない。
お客さまや会社の段階が変われば、
会議も営業も、社長自身の動き方も、
役割を見直す必要があるの。
大切なのは、過去を否定せず、
役目を終えた習慣から卒業すること。
感謝と変更は、両立できるわ。
不要な仕事をやめて余白をつくる。
そこに新しい習慣を実装して、
見直す日まで、あらかじめ決めておく。
ただし、気分で全部変えては駄目よ。
現場を振り回す変更は、進化ではない。
目的と、その後の運営が必要なの。
最も大切なのは、壊して終わらず、
次の成長を生む習慣をつくることよ。
昨日の成功を、未来への足場に変えて。
Offer（提案）
次の経営会議では、今の会社を、
自分が買収したと想像してみて。
新しいオーナーの目で眺めるのよ。
この会議を、これからも続けるか。
この報告書は、誰の判断に必要か。
この仕事を、社長が担うべきなのか。
今あるから残すという前提を外す。
ゼロから始めるなら選ぶかと問う。
それだけで、見えるものが変わるわ。
ただし、その場で全部廃止しないで。
目的を失ったものから１つ選んで、
やめた後の影響と進め方を考えるの。
社内では遠慮が出るテーマなら、
社外ＣＯＯを交えて話してみて。
社長の習慣も、検討の対象にできるわ。
必要性を問い直すところから、
新しい役割と運営を整えるところまで。
次の会社をつくる相談を始めてみて。
Narrow down（絞り込み）
この話が必要なのは、忙しさを、
ただ我慢して乗り切りたい社長より、
会社の回し方を変えたい社長よ。
自分が動けば、今は何とかなる。
でも、このままでは次に進めない。
そう感じているなら、見直す時期だわ。
社外ＣＯＯに相談する意味があるのは、
従業員の働き方だけではなく、
自分の習慣も問い直す覚悟があるとき。
自分の成功体験だからこそ疑う。
自分の得意技でも、必要なら任せる。
その決断に向き合えるかが大切なの。
全部を変える勇気までは要らないわ。
まず１つ、手放す対象を決める。
小さくても、実行する意思があればいい。
過去の正しさを守り続けるより、
次の成長を一緒につくっていきたい。
そんな社長にこそ、相談してほしいわ。
Action（行動）
今日、予定表を開いてみて。
そして、繰り返している仕事の中から、
今も必要か迷うものを１つ選ぶの。
会議でも、報告でも、承認でもいい。
何のために始め、今は何に役立つか。
まずは、その２つを書き出して。
次に、やめたら誰が困るのか。
代わりに必要な仕組みは何なのか。
現場の声も聞いて、確かめてみて。
そのうえで、見直す日を予定に入れる。
いつか考えるでは、習慣は変わらない。
判断する時間を、先に確保するのよ。
社外ＣＯＯに相談するときには、
迷っている仕事を１つ持ってきて。
続けるか、変えるか、一緒に整理するわ。
やめた後に、明日からどう回すのか。
そこまで決めて、新しい習慣を動かす。
次の成長は、その一歩から始まるのよ。
・社外COOに興味はあるけど
どうなのかよく分かんない。
・社外COOを活用してみたいけど
どうすればいいか分かんない。
・社外COOを頼むかどうかは分からんけど
一度、澤田と話をしてみたい
というような要望に答えまして、社外COOの導入をお考えの方に45分間の初回無料面談のタイミングを設けることにしました！真剣に自社の事業推進・業績アップをしたい方はぜひ、この機会にご相談下さい。
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