来年度の大学院の教科書類を注文な
社長・経営者の幸せの最大化のために
ビジネスの勝ち筋を言語化し、最適化し
経営課題を右腕として全方位で解決。
あらゆる分野に精通する
社外COO（経営課題解決ファシリテーター）な
「さわちゅう」こと、澤田隼人です。
ビジネスをもっと、エンタメに！
やんごとなき事情により
半期は強制的にメインの大学院は
ほぼおやすみとなり💤
正規課程に来年度からは
移行するはずなので、早めに学習開始。
私事で恐縮ですが🙏🙇
ちゃーんと合格しますた🎉
前日はMBS3のDAY4に出て
そのまま入試に臨むという。笑
科目等履修生の変形バージョンから
正規の大学院生へ（修士課程）
今年のシラバスと来年度の予定を
見比べながら先に買っておく・・・👍️
版が変わったら買い直しですが
最新版を追いかけなくても
学習にはなるわけでして・・・
学べる環境がありがてーーーー。
いつもありがとうございます。
感謝の想いを込めて🙏🙇🏻♂️
社長こそ大学院レベルで学べ
…学歴ロンダリングではありません😗苦笑
研究計画のプレゼンでは３C分析とか
出したり、MBS感満載でしたが😂笑
国立大学の授業って
めちゃくちゃコスパが良い。
MBSもめっちゃくちゃコスパが良いけど
異常なぐらい国立大学は良質で安い。。。
真摯に学び続けている経営者って
ほんとうに素敵です。（自画自賛。笑）
▼MBSシリーズの無料体験はこちらから
https://lp.seminars.jp/mbs/
社長になったときから
誰もあなたに勉強しなさい
って言ってくれなくなる。
っていうか、大人になってからか。
会社が大きくなるほど
社長の判断ひとつが
数百万円、数千万円
ときには数億円の差になる。
にもかかわらず
その判断を支える知性は
学生時代より劣っている…
勉強していない社長も少なくない💦
社長こそ
大学院レベルで学ぶべき
なんだよね、本当のところ。
本物、本質を全世界から学び実践する。
単にMBAを取るとか
資格を増やすという話ではない。
最新の経営理論を学ぶ。
古典を読む。歴史に学ぶ。
哲学に触れる。
人間心理を知る。
テクノロジーを理解する。
異業種を研究する。
そして何より
学んだことを自分で
実践し続ける。
ここまでやって
初めて社長の学習って言える👍️
別に優秀な学者になりたいわけ
じゃボクはないわけですよ。
優秀な経営者ほど
答えをたくさん知っているって
思われがちなんだけど・・・
しかし、実際には逆。
本当に強い経営者は
どう問うべきかを知っている👀
売上が下がったら、普通なら
どうすれば売上を戻せるか？
って考えるわけだけど。
でも
一段深い経営者は違う。
そもそも、この売上を
追う必要があるのか？お客さまが買っているのは
商品なのか、それとも別の価値？利益率を2倍にしたら
会社はどうなるか？この事業をゼロから始めるなら
同じやり方を本当にするか？
問いが変われば
見える世界が変わる。
社長の学習とは
知識を増やすこと以上に
問いの解像度を上げる
っていうことなのです💪
人間はそんなに変わってない
AI。DX。SNS。
最新マーケティング。
最新マネジメント論。
…こういうのも全部重要。
でもね、最新情報だけを追うと
経営は驚くほど薄っぺらくなる。
テクノロジーは変わっても
人間はそれほど変わらない
からね💦
人は、欲しがる。怖がる。比べる。
嫉妬する。信用する。裏切る。
物語に熱狂する。仲間を求める。
2000年前も、いまも、
本質的には大して変わらない。
最新知識と同じくらい
古典を読む経営者は強い。
孫子。論語。韓非子。貞観政要。
老子。荘子。君主論。戦争論。
ドラッカー。アダム・スミス。
シュンペーター。
古典には人間とは何か、組織とは何か、
権力とは何か、競争とは何か、という
時代を超えて変わらないテーマがある。
思考OSを圧倒的に強化するには
実はより本質的で抽象度が高く
解釈が要求される古典が効く👍️
ボクのモットーでもあるんだけど
温故知新という言葉がある。
過去を振り返りながら
新しい知識や価値を見出す。
経営ではもっと実践的に
温故知新を捉えたい。
サブスクのビジネスモデルを
ボクは結構、探究してるんだけど
最新のビジネスの枠で考えてない。
江戸時代の商人はどうしていたか。
新聞販売はどうだったか。
保険業はどうだったか。
会員制クラブはどうだったか。
昔の「講」や「組合」はどうだったか。
そうやって遡っていくわけです。
すると、最新サービスだ
と思っていたものが、実のところ
古くからの人間行動を
新しい技術で再実装している
という本質が理解できる。
これこそが温故知新。
歴史を学ぶ目的は
昔を知ることじゃない。
未来を読み、未来を創るためだ。
本は全部読まなくて良い
毎週毎週、大量の本が届く。
本棚がいくたってもたりない💦
本棚と本にスペースが占領…
新しく倉庫もまた借りるか。。。
本を年間100冊読んでも
会社が変わらない社長はいる。
（っていうかほとんどかな）
一方で、1冊の本から
数千万円の事業を生み出す
社長もいるわけで。
違いは何か。
読書量じゃなく
変換力
これの差なわけですよ。
学びを活かすためには
学んだら必ず次の4段階に
変換しつづける。
1．これは何を言っているのか
まず理解する。2．自社に当てはめると何が起きるか
抽象論を具体化する。3．今週、何を実験するか
行動に落とす。4．結果から何を学んだか
検証する。
INPUT → INTERPRET
→ EXPERIMENT → FEEDBACK
こういう順番。
大学院レベルの学習とは
難しい本を読むことではない。
仮説を立て、実践し、
観察し、修正することだ。
会社そのものを研究室にする。
これが社長の学習なわけですよ。
本は、全部読まなくていい。
経営者は読書家になる必要はない。
必要なのは
意思決定に使える一行
これを拾うこと。
ボクはこの一行を
神の一行とか、神の一文
って読んでるわけだけど☺️
500ページの本から
一つでも経営を変える
問い・答え
これ手に入れば
その本は元が取れている。
むしろ、せっかく買ったから
全部読もうという考えは
社長には危険でしかない。
社長の時間は高く、尊い。
必要な章から読む。結論から読む。
索引から読む。反対意見だけ読む。
AIに論点を整理させて原典に戻る。
何でもいい。
重要なのは読了率じゃない
実装率
なわけですよ。
天才は借りられる
日本人はディベートが苦手。
ボクも非常に、苦手である。
ま、ボクの場合には対立ではなく
和、妥協点を探るからこそ
ディベートでは勝てない。苦笑
だからむしろ
ダイアログ（対話）というほうが
しっくりきてるわけだけども。
対立よりも、両立。
自分が信じている
経営論の本ばかり読むと
頭がどんどん固くなる。
まぁ、これは経営に限った話
っていうわけでもないけども。
だからこそ
意図的に自分の経営思想と
真逆の本を読むってのも
習慣にしておきたい。
トップダウン型の社長なら
ティール組織を読む。
社員第一主義なら
株主資本主義の論考を読む。
マーケティング重視なら
プロダクト主導型企業を研究する。
AI推進派なら、AI懐疑論を読む。
その目的は相手方に
転向することではない。
自分の盲点の可視化
にとって危険なのは
間違っていること以上に
自分が何を見落としているか
分からなくなっていること
だったりするからね。
んでもって、盲点の可視化、
不可の可能化のためには
アタマの中に
天才を宿す
ということもオススメ。
自分の頭の中に
架空の取締役会をつくる。
ドラッカーなら何と言うか。
孫子ならどう見るか。
スティーブ・ジョブズなら何を削るか。
松下幸之助なら何を問い直すか。
ピーター・ティールなら
どこに独占性を見るか。
ウォーレン・バフェットなら
この事業を買うか。
本人の実際の発言を
捏造するということじゃない。
彼らが公開してきた
思想やフレームを使って
意思決定を別の角度から検証する。
一人の社長の脳だけで考えるより
圧倒的に視野が広がるわけですよ。
自分だけの常識にしない
社長が学ぶっていうのは
メッチャクチャ重要なんだけど
気を使わないと組織に対して
悪影響しか与えないことがある。
社長が学んできた月曜日とか
連休明けとかが超怪しい。笑
社長がセミナーに行った。
感動した。会社へ戻った。
「これから◯◯◯◯だ！」
で、従業員は
また社長が何か始めた……
となるわけで💦
これは非常によくある。
悪いのは従業員じゃない。
翻訳がないことなのよ。
社長の学びを従業員が
使えるコトバに翻訳する。
プロジェクトへ変える。
数字へ変える。会議へ変える。
業務へ変える。
こういう翻訳作業を
社外COOであるボクは
クライアントでやってるわけ👍️
社長の頭の中と
現場との間の翻訳レイヤーです。
社長業には卒業がない。
自主退学ってのはあるけど💦
市場は変わる。顧客は変わる。
テクノロジーは変わる。
従業員も変わるし
何より自分自身も変わる。
だから社長は
学び続けるしかない。
苦行にする必要はない。
知らない世界を知る。
仮説を立てる。実践する。
失敗する。仲間と議論する。
また試す。
その繰り返しを楽しめる経営者は強い。
大学院へ行ってもいい。
古典を100冊読んでもいい。
世界を旅してもいい。
30歳下の起業家に教わってもいい。
AIと毎晩議論してもいい。
社外COOと毎週、
経営の仮説検証をしてもいい。
形式は何でもいい。
重要なの一つ。
昨日までの自分の常識だけで
明日の会社を経営しないこと。
社長が学べば、会社が変わる。
社長が問いを変えれば
会議が変わる。
社長が世界を見る解像度を上げれば
会社が見つけるチャンスも変わる。
そして学びを実践へ変え続けたとき
経営は単なる「仕事」ではなくなる。
世界を教材にし、会社を研究室にし、
事業を作品にし続ける。
それくらいのスケールで
経営を楽しんでいい。
社長こそ、一生、学生であれ。
そして、
学んだ知識を、現実を動かす
知恵へ変え続けよう。
それが、社長にだけに許された
最高に贅沢な学び方なのです👍️
Questions provide the key
to unlocking our unlimited potential.
そんなことを考えながら
大学院の準備のために
本棚の整理なボクなのでした。
新しい本棚を買いたくなるけど
ここはここは、我慢です。苦笑
空白を創るとうめたくなるので…
いつもありがとうございます。
感謝の想いを込めて🙏🙇🏻♂️
哀（AI）ちゃんが超訳してみた
Problem（問題）
社長になると、誰もあなたに
勉強しなさいとは言ってくれない。
ここが経営の怖いところよ。
会社が成長するほど、
社長の一つの判断が、
大きな利益にも損失にもなる。
それなのに過去の成功体験だけで、
明日の会社まで経営してしまう。
それでは変化についていけない。
市場も顧客も技術も変わる。
昨日の正解が今日も正解とは、
誰にも保証されていないのよ。
だから社長の学びが止まれば、
会社の成長も静かに止まり始める。
これはかなり危険な状態よ。
Affinity（共感）
忙しい社長ほど学ぶ時間がない。
現場も採用も資金繰りもある。
そう感じるのは当然よ。
本を読む時間すら取れない。
セミナーへ行けば仕事がたまる。
学びたいのに学べない。
しかも一生懸命学んだとしても、
会社に戻れば現実が待っている。
だから学び疲れも起きるのよ。
でも安心していいわ。
必要なのは知識量を競うことでも、
難しい本を読破することでもない。
社長に必要なのは、
経営を変える問いを持つこと。
そして学びを実践へ変えることよ。
Solution（解決策）
社長の学びは四段階で考える。
理解する。自社に置き換える。
実験する。結果を検証する。
まず何を言っているか理解する。
次に自社なら何が起きるか考える。
そして今週一つ試してみる。
最後に結果を観察して、
何が起きたかを言葉にする。
ここまでやって一つの学習よ。
最新知識だけでも足りない。
古典だけでも足りない。
世界そのものを教材にするのよ。
大学院も本も異業種も使う。
人との対話も失敗も使う。
会社そのものを研究室にする。
大事なのは読んだ量ではない。
知った量でもない。
経営への実装率なのよ。
Benefit（利得）
学び方が変わると、
まず社長の問いが変わる。
すると会議の質まで変わる。
売上をどう戻すかではなく、
そもそも何を売っているのか。
そんな問いが生まれてくる。
利益率を変えたらどうなるか。
ゼロから始めても同じ方法か。
思考の解像度が上がるのよ。
問いが変われば、
見える選択肢も変わる。
見つけられる機会も増えていく。
さらに学びを実装できれば、
社員に新しい知識を押しつけず、
現場が動ける形に変えられる。
知識が知恵になった瞬間、
学びは趣味ではなくなる。
未来を創る経営資源になるのよ。
Evidence（証拠）
会社が大きくなるほど、
社長の判断一つが数百万円、
数千万円の差を生むことがある。
だから一冊すべてを読むより、
経営を変える一行を見つける方が、
はるかに価値があることもある。
年間百冊を読んだからといって、
会社が必ず伸びるわけではない。
重要なのは変換できるかどうかよ。
逆に一冊から得た発想を、
商品や仕組みに実装できれば、
大きな事業へ育つこともある。
社外COOとして支援する現場でも、
社長の学びを現場の言葉へ変える。
そこに大きな価値が生まれている。
学習量ではなく実装率。
この差が会社の変化速度を、
大きく左右していくのよ。
Contents（全体の要約）
社長こそ一生学生でいること。
ただし勉強量を競う必要はない。
経営に使える学びを選べばいい。
最新知識を学ぶ。
古典や歴史にも学ぶ。
異業種や世界からも学ぶ。
そして答えを増やすより、
経営を変える問いを磨く。
ここが一番重要なのよ。
学んだことは会社で試す。
結果を見て修正する。
会社そのものを研究室にする。
昨日の常識だけで、
明日の会社を経営しない。
知識を知恵へ変え続ける。
それが社長の学びであり、
未来を創る経営そのものなのよ。
Offer（提案）
まず新しい本を増やす前に、
今ある学びを一つだけ選んで、
経営へ実装してみるといいわ。
本でも大学院でも構わない。
誰かとの対話でもいい。
重要なのは次の行動へ変えること。
今週何を実験するのか。
どの数字を確認するのか。
いつ結果を振り返るのか。
ここまで決めれば、
学びはただの知識ではなく、
経営を動かす仮説になる。
一人で変換しにくいなら、
社外COOのような外部の視点と、
一緒に整理する方法もある。
社長の頭の中にある学びを、
現場が動ける形へ変える。
そこまでやって完成なのよ。
Narrow down（絞り込み）
ただ知識を増やしたいだけなら、
無理にやる必要はないわ。
経営は読書量を競う場ではない。
でも会社をもっと強くしたい。
今の延長線だけではなく、
次の成長曲線を描きたい。
そんな社長には、
学びを実装へ変える仕組みが、
かなり重要になってくる。
特に学んではいるのに、
現場が動かないと感じるなら、
一度立ち止まるべきよ。
社長の頭と現場の間に、
翻訳する存在が必要かもしれない。
そこは社外COOの得意領域よ。
Action（行動）
今日一つだけ決めてほしい。
最近学んだ内容から、
経営を変える一行を選ぶこと。
その一行から問いを作る。
自社なら何が変わるか考える。
そして今週一つ実験する。
実験したら数字を見る。
結果を言葉にする。
次の仮説へつなげていく。
これを繰り返すだけで、
学びは知識から知恵へ変わる。
会社も少しずつ変わり始める。
もし学びは多いのに、
実装まで進んでいないなら、
社外COOに相談してみるといい。
昨日の常識だけで、
明日の会社を経営しないこと。
未来は学びを使った人が創るのよ。
・社外COOに興味はあるけど
どうなのかよく分かんない。
・社外COOを活用してみたいけど
どうすればいいか分かんない。
・社外COOを頼むかどうかは分からんけど
一度、澤田と話をしてみたい
というような要望に答えまして、社外COOの導入をお考えの方に45分間の初回無料面談のタイミングを設けることにしました！真剣に自社の事業推進・業績アップをしたい方はぜひ、この機会にご相談下さい。
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